Az alumínium nyílászáró és a rugalmas üzleti modell

Egyedi nyílászárókra specializálódott cégként a KAV folyamatosan az innovációra, a megújulásra törekszik megtartva azokat az értékeket, amikre építeni érdemes. A Gamechangers szakmai közösség tagjaként a legjobb üzleti, szervezeti gyakorlatok megosztására törekszünk. A kezdeményezés alapítójával, Csóti Gáborral, arról beszélgettünk, a koronavírus-járvány miként változtatta meg a vállalkozások működését, és milyen irányt érdemes követni ebben a nehézségekkel teli időszakban.

Hogyan indult ez a szakmai közösség, mi volt a célja?

A Gamechangers közösséget négy éve azért hoztuk létre – többek között a KAV közreműködésével –, hogy annak az útjait kutassuk, a szervezetek milyen kritériumok teljesítésével lesznek képesek megfelelni a kor elvárásainak, hogyan reagáljanak a kihívásokra.  A változások leginkább technológiában és a munkavállalók prioritásaiban érhetők tetten, melyek következtében az alkalmazott szervezeti és vezetői technikákon is módosítani kell.

Elkezdtünk egy párbeszédet, hogy kiderüljön kinek, milyen jó gyakorlatai vannak. Olyan példákat kerestünk, amikről azt gondoltuk, hosszú távon biztosítják egy cég versenyképességét. Ehhez nemzetközi tapasztalatokat is behoztunk, például az ’Investors in People’ rendszert, amely a szervezeti gyakorlatokat strukturálja. Sok mindent prognosztizáltunk, többek között a szervezeti hierarchia lazulását, a robotizáció és az automatizáció elterjedését.

Tudtuk, hogy ez hamarabb el fog jönni, mint amennyire fel vannak rá készülve a vállalatok, de azzal nem számolhattunk, hogy egy járvány következtében ezek a folyamatok robbanásszerűen felgyorsulnak. Ez megmutatta, mennyire fontos, hogy a vállalatok fel legyenek készülve a nem várt helyzetekre. Kicsit még arra is, amire nem lehet felkészülni. Ehhez egy olyan rugalmassági fokot kell elérni, ami az elsődleges biztosíték lehet ahhoz, hogy egyáltalán esélyük legyen a túlélésre.

A vírushelyzet miatt döntöttetek úgy, hogy ismét aktívvá teszitek ezt a szakmai közösséget?

Igen, a Gamechangers-t a válság miatt élesztettük újra. Mikor találkoztunk, addigra mindenkiben összegyűlt jó pár hónapnyi tapasztalat, kérdés és persze keserűség. Azokról a témákról kezdtünk el közösen gondolkodni, amiket ez a helyzet gyorsított fel, változtatott meg. Ilyen a home office kérdése, a munkavállalók helyzete, a vezetői szerep megváltozása. Olyan változások ezek, amelyeket csak évekkel később vártunk.

És mire jutottatok, milyen utat kell ma a vállalatoknak követni?

Azonnali cselekvésre és rugalmasságra van szükség ahhoz, hogy ebben a helyzetben fennmaradjon egy vállalat. Szükséges az is, hogy a cégvezetők intenzívebben foglalkozzanak a korábban említett témákkal. Ez a válsághelyzet megmutatta: azok a vezetők, cégek, akik erre már korábban figyeltek – ilyen a KAV is –, felkészültebbek voltak, szinte azonnal helyesen tudtak reagálni a válsághelyzetben is. Lovász Károly, a KAV ügyvezetője például sokszor nem vezetőnek, hanem játékmesternek hívja csapatának tagjait. Azokat, akik másokat vezetnek, vagy másokkal közösen kell problémákat, feladatokat megoldaniuk. Ez az elnevezés megmutatja azt a fajta gondolkodást, ami egy ilyen helyzetben is segíthet.

Sok mindent leállt, kevesebb a projekt és megváltozott az ügyféligény bizonyos területeken, ezért a pénzügyi és a humán erőforrásokat sokaknak csökkenteni kellett, ami a teljesítmény visszaesését is hozhatja. Ha az erőforrást, amit beleteszel és a teljesítményt, amit kiveszel egymás mellé teszed, azok különbsége lesz a vállalati eredmény, ami a válság következtében beszakadt, és nulláig vagy akár negatív tartományba is ment. Az igazi nagy kérdés, hogyan építjük vissza magunkat. Evidenciának tűnik, hogy nem lesz ugyanolyan a vállalkozói működés, mint a válság előtt volt. Meg kell találni azokat az utakat, melyekkel, ha szolidabb erőforrással is, de nagyobb teljesítményt érhetünk el. Ez visszahozhatja vagy akár növelheti is a nyereséget.

De ehhez mi kell?

Erről is beszélgettünk a találkozón. Az egyik fontos elem a szervezeti háttér átalakítása és felkészítése valamire, amiről még nem tudunk biztosat. Ez a paradoxon: készülünk valamire, de nem tudjuk pontosan, mire. Az látszik, hogy a vezetők főnöki szerepe egyfajta támogatói szereppé nemesül, a munkavállalók pedig sokkal nagyobb rugalmasságra tartanak majd igényt, és ez nem csak a home office-t jelenti. Fontos az is, mennyire vagyunk képesek a piac elébe menni, és reagálni a fogyasztói igényekre. Az innováció tehát kiemelten fontos, ám ebben kell egyfajta rugalmasság is. Ha az ügyféligények változnak, azt le kell követni a fejlesztésekkel is, akár úgy, hogy módosítunk a már meglévő irányokon. Azt gondolom, a KAV ebben is példaértékű. Ez a fajta innovációs képesség tartós versenyelőnyhöz segítheti a vállalkozást.

Természetesen az is fontos, hogy milyen technológiát használsz. Mersz-e folyamatokat automatizálni, robotikát, mesterséges intelligenciát bevonni. Lehetővé kell tenni, hogy az emberek azokat a munkafolyamatokat végezzék, amelyeknek nagyobb a hozzáadott értéke. Az igazi nagy kérdés, mit kezd ezzel a gazdaság egésze, a társadalom. Az emberek miként tudnak olyan képességekre szert tenni, hogy megállják a helyüket ebben a változó környezetben, a szofisztikáltabb munkakörökben.

De sokan félnek az innovációtól…

Valóban. Az innovációs projekteknek mindig az a nehézsége, hogy sokszor úgy érezzük, pakoljuk bele az erőforrást, de kérdéses, hogy mi valósul meg belőle. Ezért sokan inkább neki sem állnak, nem kockáztatnak. Követő üzemmódban maradnak, amiből sosem lesz versenyelőny. Azonban, ha tudatosan működtetjük az innovációs projekteket, megvizsgáljuk, mekkora esély van, hogy a fejlesztésre fordított erőforrásból valóban megvalósuljon a várt eredmény, akkor előnyhöz juthatunk.

Az innováció egyébként nemcsak szabadalom lehet, hanem minden olyan újítás, ami előremutató. Három rétegét különböztetjük meg. Az első réteg a termék- és szolgáltatásinnováció, ez a fejlesztés. A második – amiben általában már sokkal gyengébbek vagyunk – az üzleti innováció, vagyis például miként tárunk fel új lehetőségeket, a fejlesztéseket hogyan visszük ki a piacra, miként szegmentáljuk a termékeinket és a piacokat, alakítunk ki üzleti almodelleket, használjuk az online teret. A harmadik réteg pedig a szervezeti innováció, vagyis miként erősítjük meg a szervezeti hátteret ahhoz, hogy minderre képes legyen. Ennek a három rétegnek együtt kell működnie a sikerhez, és az a jó, ha ez a munkatársak gondolkodásába is beleépül. Mindenki tudja, miért fontos, ötleteket generálnak, terveznek, bizonyos pontokon észszerű döntéseket hoznak. A végén pedig fontos összegyűjteni, és megosztani egymással a projekt tanulságait. Tanulni kell minden innovációból.

Nagyon fontos pillanatban vagyunk, mert a kkv-szektor jelenleg bizonyos szempontból versenyelőnyben van a multikkal szemben. Kisebb létszámmal működnek, rugalmasabban tudnak kipróbálni új dolgokat. Nem kell azokon a lépéseken végigmenniük, ami egy nagyobb szervezeti rendszerben elkerülhetetlen, ahol a policy-k, a vállalati szabályok miatt sokkal kötöttebbek a folyamatok. Az látszik, hogy a hálózatos elrendezésű, organikusan építkező, nagy rugalmassággal rendelkező szervezeteké a jövő.

Hogy látod, a KAV stratégiája mennyire iránymutató a jelenlegi helyzetben?

A KAV vezetése jó befektető, ami az én megfogalmazásomban azt jelenti, hogy nem kizárólag a bevételre törekszik, hanem a hosszú távú értékteremtést tartja szem előtt. A magyarországi gazdasági környezet nem feltétlenül teszi lehetővé azt, hogy mindenki így gondolkodjon, de ennél az egyedi nyílászárókat tervező és gyártó cégnél szerencsére ez a meghatározó gondolkodás. Fontos, hogy ez nemcsak a vezetőre jellemző, hanem vele mennek a többiek is. A hálózatos szervezeti építkezést tartják szem előtt, tehát a munkaerő felvétel után a gyakorlatban, a tapasztalatokat leszűrve, az erősségeket megismerve találják meg az adott ember helyét a rendszerben, ami rugalmasan változhat, ha azt a körülmények úgy kívánják. Az elkötelezettség és a szenvedély nagy érték a kollégáknál. Azt gondolom, sokat kell beszélgetniük, egymásra kell hangolódniuk, és a szükséges konfliktusokat is fel kell vállalniuk, hogy mindenki a megfelelő helyen legyen a rendszerben. Ez nyitott gondolkodást igényel mindenki részéről. Emellett folyamatosan vannak erőforrást igénylő, innovatív projektjeik is, amelyekhez egyszerre kell bátorság és átgondoltság is. Nem vakmerőek, hanem okosan bátrak. Ez a mentalitás versenyelőnyhöz juttathatja a céget.